Tražena stranica ne postoji ili je netačna URL adresa.
 
 
 
 
 
Requested page does not exist or URL is wrong. 
 

Home Page 

U obavljanju svoje delatnosti, sve vrste organizacija, bez obzira na svoju veličinu, se susreću sa internim ili eksternim faktorima koji dovode do neizvesnosti da li će i kada biti ostvareni postavljeni ciljevi. Sve aktivnosti organizacije uključuju postojanje rizika. Organizacija upravlja tim rizicima tako što ih identifikuje, analizira, vrši njihovu evaluaciju i donosi odluke o postupanju sa njima. U toku procesa upravljanja rizicima organizacija komunicira sa zainteresovanim stranama i vrši monitoring i reviziju rizika i kontrola kojima se smanjuje rizik i obezbeđuje nivo rizika na kojem više nije potrebno tretirati takve rizike.

Standard ISO 31000 preporučuje da organizacija razvija, implementira i konstantno unapređuje okvir čija je svrha integracija procesa upravljanja rizicima u čitavoj organizaciji, tj. na kompanijskom nivou (u procesima upravljanja, definisanja strategije i planiranja, procesima izveštavanja, politikama, vrednostima kompanije i korporativnoj kulturi). Integracija procesa upravljanja rizicima na nivou čitave organizacije se u literaturi često sreće pod pojmovima kompanijsko upravljanje rizicima, upravljanje rizicima kompanije i sl. (eng. Enterprise Risk Management – ERM). 

Upravljanje rizicima može biti primenjeno na svim nivoima organizacije – od kompanijskog nivoa, preko pojedinih organizacionih delova, pa sve do pojedinačnih projekata i aktivnosti. 

Proces upravljanja rizicima prema ISO 31000Standard ISO 31000 pruža generičke smernice za upravlјanje rizicima u celoj organizaciji. Ovaj standard je zasnovan na australijsko-novozelandskom standardu AS/NZ 4360:2004. Usvajanjem standarda ISO 31000:2009 prestao je da važi  AS/NZ 4360:2004.

Prema standardu ISO 31000 proces upravljanja rizikom obuhvata:

    • Komuniciranje i konsultovanje
    • Utvrđivanje konteksta (Utvrđivanje elemenata modela koji definiše osnovne parametre upravljanja rizicima i određuje oblasti primene i kriterijume za ostatak procesa)
    • Identifikaciju rizika
    • Analizu rizika
    • Ocenu (vrednovanje) rizika
    • Postupanje sa rizicima (tretiranje rizika)
    • Monitoring i preispitivanje

 

Implementacijom procesa upravljanja rizicima prema ISO 31000 organizacija može imati višestruke koristi:

    • povećanje verovatnoće ostvarivanja postavljenih poslovnih ciljeva,
    • podsticanje proaktivnog delovanja menadžmenta
    • povećanje svesti i shvatanja potrebe identifikacije i tretiranja rizika u organizaciji,
    • unapređenje sposobnosti identifikovanja šansi i pretnji,
    • povećano usklađivanje sa relevantnim zakonskim normama i međunarodnim standardima,
    • unapređenje upravljanja, izveštavanja, poverenja zainteresovanih strana,
    • ustanovljavanje pouzdane osnove za donošenje odluka i planiranja,
    • snižavanje gubitaka, efikasnije korišćenje resursa,
    • unapređenje zdravlja i bezbednosti zaposlenih, unapređenje poslovanja, zaštite životne sredine,
    • unapređenje otpornosti organizacije prema problemima i dr.

Postupanje sa rizicima se može svrstati u jednu ili više osnovnih strategija, a to su:

    • strategija izbegavanja rizika
    • strategija redukcije rizika
    • strategija zadržavanja rizika
    • strategija prenosa rizika

Prilikom postupanja sa rizicima treba se voditi ALARP (As Low As Reasonably Practicable) konceptom. Suština ALARP koncepta je svođenje rizika na praktično najniži razumni nivo. Da bi se rizik sveo na nivo koji je „praktično najniži razumno mogući”, neophodno je balansiranje smanjenja rizika u odnosu na vreme, trud, težinu i troškove neophodne da bi se ono ostvarilo. Taj nivo predstavlja onu tačku, na osnovu objektivne procene, na kojoj vreme, napor, teškoće i troškovi za dalje mere smanjenja rizika postaju neproporcionalni u odnosu na dodatno smanjenje rizika koje je time postignuto.

 ALARP

Matrica rizikaUpravljanje rizicima (eng. Risk Management) predstavlja proces merenja i procenjivanja rizika na osnovu čega se razvija strategija za otklanjanje ili smanjenje rizika. Strategija se bazira na utvrđivanju prioriteta, dok se prioriteti određuju na osnovu verovatnoće pojavljivanja i visine posledice (gubitka).

U praksi, proces može biti veoma komplikovan. To najbolje odslikava primer gde se javljaju istovremeno rizik sa velikom verovatnoćom pojavljivanja, ali sa mogućim malim gubicima i rizik sa mogućnošću velikog gubitka, ali sa malom verovatnoćom pojavljivanja. U takvim situacijama često dolazi do pogrešnog upravljanja rizicima.

Sam proces upravljanja rizikom predstavlja skup metoda i tehnika koje se koriste fleksibilno i zajedno u cilju smanjenja rizika i ostvarenja poslovnih ciljeva. Upravljanje rizikom je multidisciplinarni, sistemski proces.

Mnogi autori koji obrađuju problematiku upravljanja rizicima se slažu da u sklopu upravljanja rizicima treba implementirati i menadžment kontinuiteta poslovanja (eng. Business Continuity Management – BCM), Relacije između upravljanja rizicima, kontinuiteta poslovanja i njegovog planiranjaodnosno da ta dva procesa ne treba razdvajati. Osnovu BCM-a predstavlja planiranje kontinuiteta poslovanja (eng. Business Continuity Planing – BCP). BCP je metodologija koja se koristi za kreiranje plana kako će organizacija nastaviti sa parcijalno ili kompletno prekinutim kritičnim funkcijama (procesima) u unapred definisanim rokovima, a nakon nesreće ili prekida.

Prosto rečeno, BCP predstavlja plan kako će se organizacija pripremiti za buduće incidente koji mogu ugroziti postojanje ili imati dugoročne posledice po samo poslovanje kompanije.

British Standadrs Institute je 2006. i 2007. objavio standard za BCM – BS 25999-1:2006 i BS 25999-2:2007. ISO, 2012. godine, objavljuje standard ISO 22301:2012 (Societal security – Business continuity management systems – Requirements) za koji možemo reći da predstvalja unapređenu verziju BS 25999. Objavljivanjem standarda ISO 22301:2012 prestao je da važi BS 25999.

Dobra polazna osnova za uvođenje procesa upravljanja rizicima u kompanijama jesu sistemi menadžmenta zasnovani na serijama standarda: ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001, BSI 7799, ISO/IEC 17799, ISO/IEC 27001…

RizikZa svaku kompaniju u toku izvršavanja poslova (na domaćem ili međunarodnom tržištu) postoji mogućnost nastupanja nepredvidivih događaja koji mogu direktno uticati na ostvarivanje očekivanih rezultata. 

Rizik sa svojim štetnim posledicama može onemogućiti uspešno poslovanje i negativno uticati na očekivane poslovne rezultate u razmeni dobara i usluga. Politika osiguranja od rizika, kod savremenih kompanija, predstavlja sastavni deo poslovne politike. Spoznaja rizika, uzroka njihovih pojava i posledica koje prouzrokuju, bitan je uslov za sprečavanje mogućih šteta. Sprečavanje mogućih šteta se postiže odgovarajućim instrumentima i načinima odgovora na rizike.

Različiti autori različito definišu pojam rizika. Takođe postoji više različitih definicija rizika u zavisnosti sa kog aspekta se isti posmatraju. Jedno je zajedničko za sve definicije, a to je da: Rizik predstavlja događaj koji može uticati na postizanje definisanog poslovnog cilja.

S obzirom da se termin rizika najviše vezivao za bankarski i sektor osiguranja, rizik se ranije najčešće posmatrao kao negativna pojava. Za razliku od prošlih vremena, danas se rizik posmatra kao odstupanja od željenog stanja koje može imati pozitivne i/ili negativne efekte na postizanje ciljeva (ISO 31000:2009).

U odnosu na aspekt sa kojeg se posmatraju, podelu rizika je moguće izvršiti na više različitih kategorija:

  1. Sa aspekta prenosivosti, rizici mogu biti:
    1. prenosivi
    2. neprenosivi
  2. Po Bazelskoj konvenciji (Basel II), rizici se dele na:
    1. sistemske
    2. strategijske
    3. rizik reputacije
    4. rizik likvidnosti
    5. pravni/politički rizik
  3. Ako govorimo o spoljnotrgovinskom poslovanju, najčešće korišćena podela poslovnih rizika obuhvata:
    1. robne rizike
    2. finansijske rizike
    3. političke rizike…

IMSU cilju ostvarivanja dobrih konkurentskih pozicija, ispunjavanja zahteva zainteresovanih strana, smanjenje potencijalnih rizika poslovanja i, ne manje bitnog, ostvarivanja održivog razvoja, sve više organizacija uvode i primenjuju različite sisteme mendžmenta kao što su QMS (prema ISO 9001), EMS (prema ISO 14001), OH&S (prema OHSAS 18001) itd.

Mnoge organizacije primenjuju dva ili više sistema menadžmenta prema zahtevima zvaničnih standarda. Neretko se dešava da ti sistemi u organizaciji egzistiraju i funkcionišu kao zasebni, tj. nezavisni sistemi. U takvoj situaciji može doći povećanja troškova, neadekvatnog korišćenja raspoloživih resursa, do opšteg smanjenja efikasnosti organizacije…

U cilju eleminisanja negativnih posledica uspostavljanja više paralelnih sistema menadžemta, potrebno je da organizacija te sisteme mendžmenta objedini u jedan sistem – Integrisani sistem menadžemta (IMS).

Za potrebe integracije sistema menadžmenta uspešno se može primeniti PAS 99:2012”Specifikacija zajedničkih zahteva za sistem menadžmenta kao okvir za integraciju”. Ova specifikacija, dostupna javnosti, utvrđuje zajedničke zahteve sistema menadžmenta sa namerom da bude korišćena kao okvir za integrisano uvođenje dva ili više standarda/specifikacija sistema menadžmenta. Ona objedinjuje zajedničke zahteve u standardima/specifikacijama sistema menadžmenta. Prevashodno je namenjena za korišćenje u kombinaciji sa standardima/specifikacijama sistema menadžmenta, kao što su ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001, ISO 22000, ISO/IEC 20000 i/ili OHSAS 18001 itd. PAS 99 prihvata i standarde tipa smernica. Spisak standarda koji se mogu integrisati svakako nije konačan i može se proširivati i sa drugim u skladu sa potrebama organizacije

PAS 99 je izdat da bi pomogao organizacijama da postignu korist od konsolidacije zajedničkih zahteva/specifikacija u svim sistemima menadžmenta. Neke od koristi jesu i:

  • Poboljšanje u sagledavanju bizbnisa
  • Primena holističkog pristupa (u većoj meri) u upravljanju poslovnim rizicima
  • Smanjenje konflikta između sistema
  • Smanjenje dupliranja i birokratije
  • Racionalnije korišćenje raspoloživih resursa
  • Efikasnije i efektivnije interne i eksterne provere…

PAS 99 uzima u obzir to da svaki sistem menadžmenta sadrži svoje specifične zahteve, ali isto tako i elemente koji su zajednički za sve sisteme menadžemnta, a koji su razvrstani u šest grupa:

  • Politika
  • Planiranje
  • Primena i operacije
  • Ocena performansi
  • Poboljšavanja/unapređenja
  • Preispitivanje od strane rukovodstva.

Takođe, PAS 99 prati PDCA pristup stalnog unapređenja (poznat i kao Demingov krug unapređenja).

U specifikaciji PAS 99:2012 koji je izdao BSI data je preporuka kako se integrišu zahtevi različitih sistema menadžmenta:

PAS99 - integracija različitih sistema menadžmenta

 

Uspostvaljanje IMS podrazumeva integraciju različitih sistema menadžmenta koja obuhvata veliki broj međusobno povezanih aktivnosti. Uzimajući u obzir tu činjenicu, neophodno je da uspostavljanje IMS bude planirano i sistemskim pristupom sprovedeno.

OHSAS manSa porastom svesti o zančaju ljudskih resursa i njihovom doprinosu vrednosti organizacije, sve više raste i svest o potrebi upravljanja bezbednošću i zdravljem na radu (OH&S). Koliki se značaj pridaje ovoj oblast govori i to da države, zakonskim putem propisuju da organizacije moraju identifikovati opasnosti i štetnosti, utvrditi visinu rizika koji se mogu javiti, upravljati njima i sprovoditi konstantne mere za smanjenje njihovog uticaja.

Za efikasno primenjivanje zakona iz oblasti bezbednosti i zdravlja na radu i drugih neophodnih mera zaštite, pojavila se potreba za sistemskim pristupom upravljanja u ovoj oblasti. Sistemski pristup upravljanja u OH&S oblasti obezbeđuje primenu svih neophodnih mera za bezbedan rad ćime se štite, kako sami zaposleni, tako i organizacija.

Prepoznajući problematiku bezbednosti i zdravlja na radu, formirana je OHSAS projektna grupa kako bi kreirala jedinstveni pristup upravljanja u OH&S oblasti. Bazirano na dotadašnjoj najboljolj praksi i postojećim standardima, 1999. godine objavljena je serija standarda OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series).

OHSAS 18001:2007  je predstavljao standard koji definiše zahteve za sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu. Cilj standarda je bio da se uspostavi kontrola nad rizicima koje nose štetnosti i opasnosti, a samim tim i obezbedi kontinuitet poslovanja organizacije…

U toku 2018. godine je objavljen novi standard za sistem menadžmenta zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu – ISO 45001. Novi standard ISO 45001:2018 je zamenio postojeći OHSAS 18001.

Opšti cilj standarda ISO 45001:2018 ostaje isti i mnoge od tema iz OHSAS 18001 se prepoznaju i u novom standardu. S obzirom da je došlo do promena u pravilima za razvoj međunarodnih standarda i ovde se stavlja jači akcenat na kontekst organizacije, kao i na jaču ulogu top menadžmenta i liderstva.

Standard ISO 45001:2018 insistira da aspekti bezbednosti i zdravlja na radu budu oličeni u ukupnom sistemu upravljanja organizacijom i zahteva mnogo jaču podršku menadžera. To predstavlja veliku promenu za organizacije kod kojih je odgovornost za bezbednost i zdravlje na radu delegirana na jednog menadžera umesto da je upravljanje bezbednošću i zdravljem na radu integrisano u sve operacije u okviru organizacije.

Kao i prethodni i standard ISO 45001:2018 je primenljiv na sve organizacije. Organizacija koja primenjuje ovaj Standard može biti sertifikovana od strane sertifikacionog tela, a na osnovu pozitivne ocene, organizacija dobija sertifikat o usaglašenosti sa zahtevima standarda.

ISO 45001:2018 je kompatibilan sa standardima ISO 9001 i ISO 14001 te ga je moguće lako integrisati sa njima, a integracijom ova tri standarda, oprganizacija može razviti svoj Integrisani sistem menadžmenta (IMS).

Eco planetNa svetskoj sceni se u proteklom periodu sve više raspravljalo i iskazivala zabrinutost za očuvanjem životne sredine i održivog razvoja. Rasprave na tu temu ne jenjavaju ni danas. Rezultat aktivnosti koje se tiču zaštite životne sredine jesu razni međunarodni sporazumi, deklaracije, zakoni, standardi, kao i promena svesti o očuvanju životne sredine kod pojedinica…

Bez obzira na to da li su uključene u međunarodnu razmenu proizvoda, usluga i informacija ili da svoju delatnost obavljaju samo na lokalnom nivou, na organizacije se vrši uticaj preko zakonodavstva i raznih zahteva koje propisuju državni organi i međunarodne institucije, odnosno ispunjenosti zahteva za upravljanje zaštitom životne sredine (ZŽS) od strane zainteresovanih strana. U navedenoj konstalaciji, sve više organizacija preduzimaju aktivnosti za ocenu sopstvenog učinka ZŽS.

Provere koje organizacija sprovodi sa ciljem ocene sopstvenog uticaja na ZŽS ne znače obavzno i da će one ispuniti zakonske i druge norme. Da bi bili efektivni, preispitivanja i provere treba sprovoditi u okviru strktuiranog sistema upravljanja koji je integrisan u okviru organizacije.

Međunarodni standaradi za upravljanje ZŽS predviđeni su da organizacijama obezbede elemente efektivnog sistema ZŽS.  Oni se mogu integrisati sa ostalim sistemima menadžmenta i na taj način pomoći organizacijama da postignu i ciljeve zaštite životne sredine i ekonomske ciljeve.

ISO 14001:2015 definiše zahteve za upravljanje zaštitom životne sredine. On sadrži samo one zahteve koji se mogu objektivno proveriti što znači da ispunjavanje tih zahteva mora biti dokumentovano. S obzirom da su defnisani zahtevi generičkog tipa bez obzira na vrstu i veličinu organizacije, ovaj standard može da primenjuje veliki broj organizacija.

Uvažavajući zahteve standarda ISO 9001, ISO 14001 ostavlja mogućnost da se implementira odvojeno ili integracijom sa ISO 9001 razvojem Integrisanih sistema menadžmenta (IMS).

Standard ISO 14001, jedan od najviše korišćenih ISO standarda, prošao je kroz proces revizije. Nova, ažurirana verzija standarda je objavljena u septembru 2015. godine.

Standard ISO 14001:2015 daje odgovor na najnovije trendove i osigurava kompatibilnost sa drugim standardima sistema menadžmenta kao što je ISO 9001.

Nova verzija standarda (ISO 14001:2015) sadrži zahtev da se razume kontekst organizacije (kako same organizacije, tako i okruženja) kako bi se bolje upravljalo rizicima, sa većim naglaskom na lidere u organizaciji koji treba da promovišu upravljanje zaštitom životne sredine u organizaciji. Pored navedenog, novom verzijom standarda, napravljen je pomak ka unapređenju performansi zaštite životne sredine, umesto unapređenja sistema menadžmenta.

Sertifikovanim organizacijama je ostavljeno tri godine, od momenta objavljivanja nove verzije standarda, za usklađivanje postojećeg sistema menadžmenta zaštitom životne sredine sa zahtevima standarda ISO 14001:2015.

ISO 9001Razvojem svetske privrede i međunarodne razmene roba, usluga i informacija, javile su se i tehničke barijere u tako razvijenom međunarodnom prometu i saradnji. Kako bi se te barijere otklonile, ukazala se potreba da se standardi iz područja sistema upravljanja kvalitetom uopšte i usaglase.

Iste potrebe je iskazala i Evropska zajednica sa naglaskom na donošenje mnogih direktiva za usaglašavanje nacionalanih zakona i standarda sa preporukom da se teži što većoj jedinstvensoti evropskih standarda uz uvažavanje nacionalih standarda i specifičnosti u pripremi.

Uvažavajući napred navedeno, Tehnički komitet ISO/TC 176 Međunarodne organizacije za standardizaciju (ISO) započeo je rad na standardizaciji i usaglašavanju u području sistema upravljanja kvalitetom, obezbeđenja kvaliteta i odgovarajućim tehnologijama kvaliteta. Rezultat tog rada jeste serija standarda ISO 9000 izdata 1987. godine. Serija stanandarda ISO 9000 se sastoji od standarda i uputstava koja se odnose na sisteme upravljanja kvalitetom, pri čemu ISO 9000:2005 kvalitet definiše kao: Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.

ISO 9001:2015, kao deo serije standarda ISO 9000, predstavlja međunarodni standard kojim su definisani kriterijumi koje je potrebno da organizacija ispuni u okviru sistema upravljanja kvalitetom. Iako ISO 9001:2015 propisuje koje zahteve sistema upravljanja kvalitetetom organizacije moraju da ispune, on ne definiše i kako oni treba da budu ispunjeni u konkretnoj organizaciji. Na taj način je ostvarena velika fleksibilnost u implementaciji u različitim granama industrije i u različitim tržišnim okruženjima uvažavajući organizacionu strukturu kompanija i resurse kojima organizacija raspolaže. Shodno tome, svaka organizacija razvija sebi svojstven sistem upravljanja kvalitetom (QMS) formiran po zahtevima ISO 9001:2015. u odnosu na koji organizacija može, ali i ne mora biti sertifikovana jer sama sertifikacija nije uslov standarda.

Dobro postavljen QMS obuhvata sve faze, odnosno aktivnosti – od početnog utvrđivanja zahteva i očekivanja korisnika do njihovog konačnog ispunjenja.

ISO 9001, kao vodeći svetski standard upravljanja kvalitetom, je prošao proces revizije. Nova, ažurirana verzija standarda je objavljena  u septembru 2015. godine.

ISO 9001:2015 ima razvijeniju strukturu u odnosu na verziju standarda iz 2008. godine kako bi se omogućilo njegovo lakše korišćenje u kombinaciji sa ostalim standardima iz oblasti sistema menadžmenta. Novom verzijom standarda iz 2015. godine se pridaje veća važnost riziku u odnosu na standard iz 2008. godine…

Neke od glavnih izmena u novoj verziji standarda su i:

  • ujednačavanje terminologije sa ostalim standardima iz oblasti sistema menadžmenta,
  • prilagođavanje i uslužnim organizacijama – izraz „proizvod“ se zamenjuje terminom „robe i usluge“,
  • uvođenje eksplicitnih zahteva za prihvatanje procesnog pristupa kod sistema upravljanja kvalitetom,
  • prateći trendove razvoja IT sistema i njihove primene u kompanijama, termini „dokument i zapis“ zamenjuju se terminom dokumentovana informacija,
  • sa razumevanja zahteva i očekivanja korisnika prelazi se na razumevanje zahteva i očekivanja svih zainteresovanih strana,
  • uvode se obaveza utvrđivanja indikatora performansi procesa, njihovog praćenja i merenja,
  • smanjen je broj obaveznih dokumenata…

Sertifikovanim organizacijama je ostavljeno tri godine, od momenta objavljivanja nove verzije standarda, za usklađivanje postojećeg sistema menadžmenta kvalitetom sa zahtevima standarda ISO 9001:2015.

Za pojam standardizacije se vezuje više definicija. Prema Zakonu o standardizaciji (Sl. glasnik R. Srbije 36/2009), standardizacija je skup koordiniranih aktivnosti na donošenju standarda i srodnih dokumenata. Sanders, standardizaciju definiše kaoaktivnost koja se sastoji od procesa stvaranja pravila za sistematski sređen pristup nekoj posebnoj aktivnosti radi dobrobiti svih zainteresovanih i njihove saradnje, a posebno za unapređenje optimalne opšte ekonomičnosti.

Standardizacija je aktivnost u svim oblastima rada preduzeća kojima se povećava efikasnost putem unifikacije i uprošćavanja. Standardizacija može da ima jedan ili više ciljeva koji omogućavaju da proizvodi, procesi i usluge budu usklađeni sa svojom namenom.

Rezultat standardizacije jesu standardi koji predstavljaju zvanična dokumenta.

Standard je dokument, utvrđen konsenzusom i odobren od priznatog tela, kojim se utvrđuju, za opštu i višekratnu upotrebu, pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove rezultate, radi postizanja optimalnog nivoa uređenosti u datom kontekstu.

Standardi nastaju i razvijaju se kao rezultat dostignuća u nauci i tehnici, kao i na osnovu iskustva, dobre prakse, u svim oblastima.

Korišćenjem standarda u proizvodnji i pružanju usluga povećavaju se efikasnost i efektivnost procesa i podiže kvalitet usluga, čime se istovremeno izlazi u susret potrebama korisnika proizvoda i usluga i doprinosi podizanju nivoa njihovog zadovoljstva.

U svom radu organizacija ili pojedinac može obavljati svoju delatnost u skladu sa relevantnim standardom, te u skladu sa tim i da usluga ili proizvod kao rezultatat obavljanja delatnosti, takođe, bude u skladu sa relevantnim standardima. Odluku o implementaciji nekog standarda u svom poslovanju donosi najviše rukovodstvo organizacije, a potvrda o uspešnoj implementaciju dobija se putem postupka sertifikacije.

Znači, sertifikacija predstavlja postupak utvrđivanja da proizvod, usluga, organizacija ili pojedinac ispunjavaju zahteve relevantnog standarda. Postupak se završava zvaničnom potvrdom – sertifikatom o usaglašenosti, i upisom imaoca sertifikata u relevantan registar.

Sertifikat predstavlja pisanu garanciju izdatu od strane nezavisnog sertifikacionog tela, koji se izdaje nakon što se proverom utvrdi da je određeni sistem, proizvod ili usluga u skladu sa zahtevima navedenim u standardu.

Kod sertifikacije, bitno je napomenuti da, u skladu sa potrebama, najviše rukovodstvo organizacije donosi odluku o obimu sertifikacije, tj. da li će se sertifikovati svi procesi unutar jedene organizacije ili samo deo procesa, na jednoj, više ili svim lokacijama organizacije. Sertifikacijom samo dela procesa ne znači da ostali procesi ne ispunjavaju zahteve relevantnog standarda. Naprotiv, organizacija  može i treba da teži da, nesertifikovane procese, uskladi sa zahtevima standarda kako ne bi postojala potencijalana ugroženost sertifikovanih procesa, a samim tim i opsanost od povlačenja sertifikata.

… STRANICA JE U PRIPREMI…

 

Hvala na razumevanju…

Organizaciona strukturaOrganizaciona struktura se često shvata kao nešto što je proisteklo iz načina rešavanja problema samih organizacija. Nastala je usled potrebe organizacija da se suoče sa kompleksnošću problema koji se rešavaju i kompleksnošču samih organizacija.
Usled ograničenja kao što su znanja, veštine i srodnost poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije, nastala je potreba da se izgrađuju specijalizovane strukutre za rešavanje određenih grupa problema tj. obavljanja poslova.
Uspostvaljena organizaciona struktura treba da predstavlja sredstvo koje omogućava postizanje poslovnih ciljeva, tj. treba da bude u službi biznisa.
Mintzberg, organizacionu strukutru definiše kao sumu načina na koje organizacija deli posao i zadatke i  postiže koordinaciju njihovog reagovanja.
Presudan uticaj u projektovanju i uspostavljanju organizacione strukture ima menadžemnt preduzeća, ali ne treba zanemariti i druge faktore koji imaju uticaj na konačan model i izgled organizacione strukture…

U praksi američki partneri vole slikovito prezentovane planove sa puno slika ili grafikona. Za razliku od nemaca, amerikanci gledaju pre svega valjanost ideje.

Prilikom pisanja biznis plana po tipčnoj američkoj metodologiji, poslovni poduhvat treba sprovesti kroz sledeće tačke:

Executive Summary
Introduction
Business Opportunity
Product / Service Description
Current Business Position
The request
Company Background
Introduction
Business Description
Company History
Curent Position and Business
Objectives
Ownership
Products
Introduction
Product Overview
Competitive Analysis
Suppliers and Invetory
Research and Development
Services
Introduction
Service Descriptions
Competitive Comparison
Service Delivery
Research and Development
The Industry, Competition and Market
Introduction
Industry Definition
Primary Competitors
Market size
Market Growth
Customer Profile
Marketing Plan
Introduction
Competitive Advantage
Pricing
Distribution Channels
Promotional Plan
Feedback
Operating Plan
Introduction
Location
Facility
Operating Equipment
Suppliers and Vendors
Personnel Plan
General Operations
Managment, Organization and Ownership
Introduction
Managment / Principals
Organizational Structure
Professional Consultants
Ownership and Boards
Goals and Strategies
Introduction
Business Goals
Keys to Success
Future Plan
Financial Assumptions

 

 

Zahvaljujući timu ljudi koji sarađuje, sa višegodišnjim iskustvom kako u radu sa malim, tako i sa velikim sistemima, tenutno smo u mogućnosti da Vam pružimo kvalitetne usluge, sistemskim pristupom, iz sledećih oblasti:

  • Projektovanja organizacije
    • Snimanje stanja
    • Reorganizacija
    • Optimizacija
    • Utvrđivanje Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji poslova
    • Opisi poslova
    • Projektovanje sistema nagrađivanja zaposlenih i sistema upravljanja pomoću ciljeva
    • Modelovanje bizinis procesa i mapiranje
    • Podrška osnivanju zavisnih društava i uspostvaljanje procesa kontrole zavisnih društava…
  • Implementacije sistema menadžmenta:
    • Prema standardu ISO 9001:2008 (Sistem menadžmenta kvalitetom)
    • Prema standardu ISO 14001:2004 (Sistem menadžmenta zaštitom životne sredine)
    • Prema standardu OHSAS 18001:2007 (Sistem menadžmenta zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu)
    • IMS
    • Usluge internih provera sistema menadžmenta
  • Procene rizika na radnom mestu i u radnoj okolini, a u skladu sa Zakonom o bezbednosti i zdravlju na radu
  • Izrade biznis planova
  • Web dizajna
  • Projektovanja web baziranih aplikacija

Za  dobijanje više informacija o pružanju usluga budite slobodni da nas kontaktirate. Više informacija o kontakt podacima možete naći na kontakt stranici.

Postavlja se pitanje: Kada koristiti usluge konsaltinga?

(Prenosimo Vam tekst koji su pripremili Zaposleni u Privrednoj komori Srbije, u Regionalnom centru “Beograd”)

Ovde želimo da skrenemo pažnju na najčešće situacije koje se javljaju u praksi, a u kojima je gotovo neophodno koristiti konsalting usluge:

  1. Kada se pojavi potreba za aktivnostima iz oblasti u kojima niste dovoljno stručni. U ovom slučaju je poželjno angažovati davaoce konsalting usluga, naročito ako se uzme u obzir to da se eventualne greške, koje možete napraviti usled nedovoljne stručnosti, mogu pokazati kao kobne u kasnijem periodu.
  2. U slučaju kada je vlasnik opterećen brojnim aktivnostima, te nije u stanju da posveti dovoljno pažnje svakoj od njih i obavlja ih “u trku”.
  3. Kada je potrebno obaviti jednokratne, ali veoma osetljive aktivnosti, poput dizajna ili prve promotivne kampanje. U ovim slučajevima, aktivnosti koje se sprovode daju svoje rezultate u veoma dugom roku, tako da su relativno jeftine ako se uzimaju od davalaca konsalting usluga. Tada posebno važi prethodna napomena u vezi sa greškama koje se kasnije mogu pokazati kao fatalne.
  4. Za dopunske aktivnosti takođe je poželjno koristiti konsalting usluge, jer ćete se na taj način više fokusirati na osnovne aktivnosti, u kojima ste, po pretpostavci, veoma stručni. Takvom kombinacijom dobićete veoma kvalitetno odrađen projekat, koji će u potpunosti obaviti funkciju za koju ga stvarate.

Ovo su, dakle, situacije u kojima je preporučljivo koristiti konsalting usluge. Naravno, to je samo jedan deo svih situacija koje su moguće u praksi, ali se one najčešće javljaju.

Autor,
Vjekoslav Bobar, dipl. ing.
Savetnik za biznis i bazu podataka

Konsalting (eng. Consulting) – pružanje usluga profesionalnog ili stručnog savetovanja, uglavnom od strane trećeg lica.

 

U međunarodnoj i domaćoj razmeni dobara i usluga  kao subjekti poslovanja javljaju se kako državna i, kao što je slučaj kod nas, društvena preduzeća, tako i privatna preduzeća. U tim odnosima ravnopravno učestvuju i preduzeća formirana po imovinsko-pravnim principima (društva lica i društva kapitala: ortačko društvo, a.d. d.o.o…) i po principima monopolskog povezivanja (trust, karteli…).  Zatim, tu su i razne finansijske institucije kao što su nacionalne i regionalne banke, razni fondovi, MMF, Svetska trgovinska organizacija…

Prilikom uključivanja u razmenu dobara i usluga, menadžment preduzeća mora biti svestan u šta se upušta. Mora dobro da poznaje stanje i situaciju na tržištu…

Radi kvalitetnijeg sagledavanja tržišne situacije, menadžment jedne kompanije može doneti odluku o korišćenju konsalting usluga trećeg lica…

OH&S

Izlaskom Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu (Sl. glasnik RS br. 101/05) zaposleni dobijaju šansu da se izbore za bezbedno radno mesto i sačuvaju, tokom rada, zdravlje. Zakon je, pre svega, napisan uz poštovanje Direktiva Evropske Unije (EU) i Međunarodne organizacije rada (MOR), iz oblasti bezbednosti i zdravlja na radu.

Bezbednost i zaštita zdravlja na radu jedno je od osnovnih prava svakog čoveka, jer jedino bezbedan rad, zdrava i bezbedna radna sdredina omogućavaju produktivan rad i život. Bezbednost i zdravlje na radu jeste obezbedjivanje takvih uslova na radu kojima se, u najvećoj mogućoj meri, smanjuju povrede na radu, profesionalna oboljenja i oboljenja u vezi sa radom i koji pretežno stvaraju predpostavku za puno fizičko, psihičko i socijalno blagostanje zaposlenih (član 4. tačka 4.).

Zakonska regulativa

Ustavom Republike Srbije (član 38. stav 2. i član 72. stav 1. tačka 4.), utvrđeno je pravo zaposlenih na bezbednost i zdravlje na radu. U skladu sa Ustavom donet je Zakon o zaštiti na radu, koji je važio od 1991. godine do 2005. godine (29. novembra), kada je stupio na snagu novi Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu. Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu objavljen je u Službenom glasniku Republike Srbije, broj 101/05. Tekst Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu (Sl. glasnik RS 101/05 i 91/15) možete preuzeti iz Downloads sekcije sajta.

U odnosu na Zakon o zaštiti na radu, Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu donosi određen broj kvalitetnih novina, pre svega:

  • obavezu poslodavca da donese akt o proceni rizika svih radnih mesta, kao i upravljanje rizikom
  • obavezu formiranja Odbora za bezbednost i zdravlje na radu u Preduzeću (kao telo koje ima predstavnike zaposlenih)
  • obavezu poslodavca da utvrdi prava, obaveze i odgovornosti u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu opštim aktom, odnosno kolektivnim ugovorom (ukoliko preduzeće ima do deset zaposlenih,  poslodavac po Zakonu može urediti obaveze, prava i odgovornosti ugovorom o radu)
  • preciznije propisane preventivne mere…

Akt o proceni rizika

Pošto je ovo jedna od najvažnijih novina ovog Zakona, potrebno je pojasniti njenu suštinu i koja je uloga zaposlenih u izradi Akta o proceni rizika.

Poslodavac je dužan da donese Akt o proceni rizika u pismenoj formi za svako radno mesto u preduzeću, kojim će se utvrditi način i postupak otklanjanja rizika ili način i sredstva kako će zaposlene zaštiti od rizika, koji postoje na njihovim radnim mestima.

U slučaju da postoje rizici od kojih poslodavc ne može da zaštiti zaposlene oni moraju znati koji su to rizici i kakvog uticaja imaju na njihovo zdravlje. Zaposleni moraju znati koje beneficije im pripadaju, za radna mesta sa rizicima koji se ne mogu otkloniti. Zaposleni moraju uzeti učešće u procesu izrade Akta o proceni rizika.

Akt o proceni rizika izrađuju stručna lica sa licencom, uz učešće medicine rada i lica koje profesionalno obavlja poslove za poslodavca, vezane za bezbednost i zdravlje na radu. Zakon daje mogućnost da u procesu izrade Akta o proceni rizika svoje učešće uzmu i predstavnici zaposlenih, koji će formirati Odbor za bezbednost i zdravlje na radu.

Svakako, ti predstavnici nisu stručna lica sa položenim stručnim ispitom ili licencom, niti im je to potrebno da bi uzeli učešće u izradi Akta o proceni rizika. Njihovo učešće bi trebalo da se izvede u delu sakupljanja OPASNOSTI na radnom mestu.

Akt o proceni rizika je dokument koji podleže izmeni. Kada se na radnom mestu, iz bilo kog razloga, poveća nivo opasnosti, zaposleni, preko svojih predstavnika, imaju pravo da zahtevaju (a poslodavac je dužan da to ispuni) da se Akt o proceni rizika izmeni.

Prava i obaveze zaposlenih

Zakon predviđa osnovna prava i obaveze zaposlenog u preventivne svrhe, kao i više mogućnosti u kojima zaposleni ima pravo da odbije da radi zbog ugroženosti zdravlja na radnom mestu. Spisak situacija u kojima zaposleni ima pravo da odbije da radi je u ovom Zakonu proširen, u odnosu na predhodni Zakon (član 33.)

Zakonom je uvedeno posebno pravo zaposlenog. Zaposleni ima pravo : da poslodavcu daje predloge, primedbe i obaveštenja o pitanjima bezbednosti i zdravlja na radu; da kontroliše svoje zdravlje prema rizicima radnog mesta, u skladu sa propisima o zdravstvenoj zaštiti (član 33. stav 2.).

Zaposleni ima pravo, kada mu preti neposredna opasnost po život i/ili zdravlje, da primeni odgovarajuće mere u skladu sa svojim znanjem pa čak i da napusti radno mesto, a nije odgovoran za štetu koju izazove u takvoj situaciji.

Pravo da kontroliše svoje zdravlje zaposleni mora da shvati kao svoju obavezu, jer od redovnog kontrolisanja tj. od zdravlja zaposlenog umnogome zavisi sprečavanje povređivanja na radu (naravno i čuvanje zdravlja).

Stručni ispit

Zakon nalaže poslodavcu da za poslove, odgovornog lica za bezbednost i zdravlje na radu, mora da imenuje odgovorno lice ili da angažuje pravno lice, odnosno preduzetnika, koji će za njegov račun to da obavlja.

Da bi za poslodavca obavljao poslove vezane za bezbednost i zdravlje na radu, pravno lice, odnosno preduzetnik, mora da ima licencu. Način i uslove za dobijanje licence propisalo je nadležno ministarstvo (Pravilnik o uslovima i visini troškova za izdavanje licenci za obavljanje poslova u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu, Sl.glasnik RS, br. 29/2006.).

Organizovanje poslova bezbednosti i zdravlja na radu

Poslove bezbednosti i zdravlja na radu može da obavlja lice koje ima položen stručni ispit u skladu sa ovim zakonom.

Poslove bezbednosti i zdravlja na radu poslodavac može da obavlja sam u delatnostima trgovine, ugostiteljstva i turizma, zanatskih i ličnih usluga, finansijsko-tehničkih i poslovnih usluga, obrazovanja, nauke i informacija, zdravstvene i socijalne zaštite i u stambeno-komunalnim delatnostima, ako ima do 20 zaposlenih i nije dužan da ima položen stručni ispit.

Kaznene odredbe

Propisane novčane kazne su izuzetno visoke. Predviđeni visoki iznosi novčanih kazni treba da podstaknu poslodavca da uredi oblast bezbednosti i zdravlja na radu. Kazne se moraju shvatiti kao preventivna mera, odnosno cilj zakonodavca je bio da do kažnjavanja i ne dođe. Kazne su predviđene i za zaposlene, ako oni ne ispunjavaju obaveze koje im nalaže zakon.

Delovi teksta preuzeti iz:

  1. Aleksandar Ilić: Bezbednost i zdravlje na radu, Granski sindikat metalaca “Nezavisnost”, Beograd, 2006.
  2. Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu, Sl. glasnik RS 101/05

SWOT analiza (Strenghts, Weaknesses, Oportunyties, Threats Analysis) predstavlja analizu koja omogućava da se biznis u potpunosti definiše u okviru faktora koji imaju najviše uticaja na poslovanje. Koristi se kao alat za razvoj strategije preduzeća.

Sagledavanje snaga i slabosti, kao internih faktora sa jedne strane i šansi i pretnji, kao eksternih faktora sa druge strane, mogu se prikazati kroz matricu. Faktori koji se sagledavaju predstavljaju ključne faktore za uspešno poslovanje.

SWOT matrica
 

Na osnovu rezultata analize, defniše se strategija preduzeća iz koje dalje proizilaze opšti i posebni ciljevi.

 

Primer SWOT matrice preduzeća za proizvodnju i distribuciju odeće:

SWOT matrica - primer

 

Takođe, treba pomenuti da se u literaturi, često, pored SWOT analize pominje i TOWS analiza kao sinonim. Obe varijante obuhvataju iste osnovne korake i daju slične ili čak i iste rezultate bez obzira na to kojim se redom analiziraju faktori. Ipak, pojedini autori smatraju da fokus treba da bude na šansama i pretnjama koje se javaljaju u okruženju jer pre dovode do produktivnih rasprava, dok fokus na snage i slabosti preduzeća, najčešće, mogu raspravu odvesti u pogrešnom smeru – apstraktnu raspravu o tome šta je dobro ili loše u preduzeću.

Misija 

Misija preduzeća treba da definiše zašto preduzeće treba da postoji. Misija preduzeća predstavlja osnovni okvir poslovanja i razvoja. Prilikom pisanja misije treba biti kreativan i pri tom voditi računa da bude određena: svrhom postojanja, strategijom dejstva, pokretačkim polugama koje pokreću zaposlene i standardima ponašanja.

Primeri misije:

Mercator: Svojom ponudom proizvoda i usluga za svakodnevnu upotrebu stvoriti najbolje uslove za potrošače. Uz stručne i motivisane radnike pružiti najbolju uslugu i prijatnu kupovinu potrošačima u ugodnom okruženju. Rastom i dobrim poslovanjem osigurati dobit za Kompaniju. Posredstvom naših akcija doprineti poboljšanju kvaliteta života u društvenom i prirodnom okruženju.

SEVER – Subotica: Snabdevanje potrošača proizvodima potrebnog i dovoljnog kvaliteta, obezbeđenje kvaliteta života zaposlenih i zadovoljenja društvenih potreba.

IIS – Istraživački i tehnološki centar u Novom Sadu:  Preduzeće ITC je preduzeće u razvoju koje teži zadovoljenju potreba osnivača i deoničara, unapređenju njihovih procesa rada, zadovoljenju potrošača i obezbeđenja kvaliteta života i uslova društvenih potreba.

Vizija

Vizija treba da bude tako sastavljena da jasno pokazuje kuda preduzeće ima nameru da se kreće.

Primeri vizije:

MPC Holding: Naša vizija je da budemo sinonim za kompaniju koja stalno postavlja više standarde kako u oblasti poslovanja, trgovine i investicija, tako i u oblasti življenja i koja, ne samo da uvodi nove navike i trendove, nego ih i predviđa i kreira. Da budemo sinonim za kompaniju koja posluje u dosluhu s vremenom koje dolazi.

Mercator: Biti vodeći trgovinski lanac prehrambenih proizvoda i proizvoda za svakodnevnu upotrebu u domaćinstvu (market program) u Jugoistočnoj Evropi.

 

Ciljevi

Ciljevi preduzeća određuju težnje preduzeća u postupcima zadovoljenja misije preduzeća, željena buduća stanja i rezultate koje je potrebno ostvariti planiranim i organizovanim aktivnostima struktura preduzeća. Ciljevi predstavljaju primarnu plansku odluku u postupku razvoja preduzeća.

Ciljevima su podređene sve druge planske odluke i pojedinačni planovi i programi.  Ciljevi su najznačajniji pokretači ukupne aktivnosti preduzeća i sredstvo kontrole efikasnosti rada.

Ciljevi se, u odnosu na vremensku odrednicu, mogu podeliti na:

  • kratkoročne koji se odnose na period do jedne godine
  • srednjoročne koji obuhvataju vremenski interval od jedne do pet godina
  • dugoročne koji se odnose na vremenski period duži od pet godina

Ciljevi, takođe, mogu biti osnovni (opšti) kao što su: kvalitet života zaposlenih, opstanak i razvoj preduzeća na tržištu i sl.; i posebni (specifični) kao što su: rast udela preduzeća u tržitu, rast društvene odgovornosti, ostvarivanje uslova za izgradnju imidža preduzeća itd.

Svaki ispravno iskazan cilj mora da sadrži odgovore na pitanja:

  • Šta je željeni ishod?
  • Koji se uslovi moraju ispuniti za njegovu realizaciju?
  • Po kom standardu se određuje uspešnost realizacije cilja?

Iz svega iznetog, dolazi se do zaključka da ciljevi moraju biti:

  • Određeni
  • Merljivi i
  • Da opisuju rezultat koji je vidljiv za zaposlene.

 

Primeri loše definisanih ciljeva:

  • Povećati proizvodnju u narednom periodu
  • Povećati udeo na tržištu
  • Smanjiti zagađenje

 

Primeri dobro definisanih ciljeva:

  • Povećati obim proizvodnje u 2007. godini za 5,8% u odnosu na 2006.
  • U periodu od dve godine dostići udeo na domaćem tržištu od 125% u odnosu na 2006.
  • U 2007. godini smanjiti emisiju štetnih gasova za 15% u odnosu na 2006.

Kao što se vidi iz loše definisanih ciljeva, oni niti su određeni (ne postoji konkretizacija), niti merljivi (nemaju iskazanu referentnu vrednost na osnovu koje se može pratiti stepen ostvarenosti ciljeva) niti opisuju rezultat vidljiv za zaposlene, dok je situacija kod dobro definisanih ciljeva sasvim drugačija. Oni su određeni (vremenski i u ovom slučaju kvantitativno), merljivi su (u ovom slučaju, procentualno su definisane vrednosti koje treba ispuniti realizacijom cilja), te se može utvrditi stepen njihovog ostvarenja. Takođe, vidljiv je i rezultat ostvarenih ciljeva (ostvarivanje većeg profita kompanije, stvoriti zdraviju životnu sredinu…).

Ime i prezime: Srđan Simić
Datum rođenja: 11.06.1980.
Zvanje: Diplomirani inženjer menadžmenta – Master
Obrazovanje:
Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad (1999-2005)
  Odsek: Industrijsko inženjerstvo i menadžment
  Smer: Inženjerski menadžment
  Usmerenje: Menadžment preduzeća
 
Elektrotehnička škola “Mihajlo Pupin”, Novi Sad (1995-1999)
  Smer Elektrotehničar elektronike
Radno iskustvo:
PanMax Solutions d.o.o Novi Sad
  Konsultantske usluge u raznim oblastima poslovanja, poslovi bezbednosti i zdravlja na radu, treninzi iz oblasti sistema menadžmenta, HR-a, upravljanja rizicima, projektovanje informacionog sistema za BZR – OHSIS, web dizajn…
 
NIS a.d. Novi Sad, Novi Sad
  Org. deo: Direkcija za sistemsku podršku
  Pozicija: Direktor Sektora za organizacioni razvoj
 
NIS a.d. Novi Sad, Novi Sad
  Org. deo: Direkcija za sistemsku podršku
  Pozicija: Koordinator za organizacioni razvoj
 
NIS-Naftagas, Novi Sad
  Org. deo: Direkcija za sistemsku podršku
  Pozicija: Projektant tehničkih informacionih sistema
 
Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad
  Org. deo: Marketing služba
  Pozicija: Saradnik
 
Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad
  Org. deo: Web Team
  Pozicija: Izvršni menadžer
Kursevi, Seminari -Sertifikati:
Uverenje o položenom stručnom ispitu o praktičnoj osposobljenosti za obavljanje poslova bezbednosti i zdravlja na radu (Septembar 2018.)
  Organizator: Ministarstvo za rad, zapošljavanje, boračka i socijalna pitanja, Uprava za bezbednost i zdravlje na radu
 
Interni proverivači za EHS menadžment sisteme (ISO 14001:2004/OHSAS 18001:2007) (jun 2013.)
  Organizator: Consult ADQM, Beograd
 
Modelovanje biznis procesa sa ARIS Business Architect – ATS (jun 2012.)
  Organizator: IDS Scheer Academy
 
Sertifikati o položenim završnim ispitima i sticanju zvanja Stariji procenjivač rizika (u HSE oblasti) u okviru projekta Unapređenje industrijske bezbednosti, zaštite životne sredine i upravljanje rizikom (ESPRIT) (februar 2009. – mart 2010.)
   Organizator: Steinbeis University – Advanced Risk Technologies, Berlin, Nemačka
 
Sertifikat o položenom ispitu za interne proveravače prema ISO 9001:2000 i ISO 19011:2002 (jun 2008.)
  Organizator: IIS – Istraživački i tehnološki centar, Novi Sad
 
Sertifikat o položenom ispitu za interne proveravače prema ISO 14001:2004 i ISO 19011:2002 (jun 2008.)
  Organizator: IIS – Istraživački i tehnološki centar, Novi Sad
 
Sistem bezbednosti i zdravlja na radu – procena rizika na radnom mestu (februar 2008.)
  Organizator: Institut za ekonomsku diplomatiju, Beograd
 
Uvod u integrisane sisteme menadžmenta – ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 (oktobar 2007.)
  Organizator: Lloyd’s Register Quality Assurance Ltd., Beograd
 
Zaštita autorskih prava i intelektualne svojine (decembar 2005.)
  Organizator: Ministarstvo nauke i zaštite životne sredine, Univerzitet u Novom Sadu i Privredna komora Srbije
 
Kako napisati ubedljivi biznis plan (septembar 2005.)
  Organizator: Ministarstvo nauke i zaštite životne sredine, Univerzitet u Novom Sadu i Privredna komora Srbije
 
Upravljanje projektima (jun 2005.)
  Organizator: IIS – Istraživački i tehnološki centar, Novi Sad
Objavljeni radovi:
Alati za utvrđivanje i praćenje opštih i posebnih ciljeva (MBO -Management by Objectives, BSC – Balanced Scorecard, KPI – Key Performance Indicators) sa aspekta različitih sistema menadžmenta (grupa autora)
  XX Konferencija o kvalitetu – Sutomore, Crna Gora, 09-11.09.2013.
 
Od vertikalnog do horizontalnog: Reorganizacija velike kompanije u Srbiji (grupa autora)
  SYMORG 2012 – Zlatibor 05-09.06.2012.
 
Bezbednost i zdravlje na radu sa aspekta troškova kvaliteta
  ICDQM-2008 – 11. Međunarodna konferencija, Upravljanje kvalitetom i pouzdanošću – Beograd, 18-19.06.2008.
 
Pristup upravljanju rizicima u industriji nafte i gasa kao jedan od osnova za razvoj modela upravljanja troškovima integrisanih sistema menadžmenta
  JUSK – Jedinstveno udruženje Srbije za kvalitet, Evropska nedelja kvaliteta 2007. – Novi Sad 22-23.11.2007.
 
Kompanijsko upravljanje rizicima u funkciji upravljanja rizicima projekta
  YUPMA 2007 – Zlatibor 06-08.06.2007.
 
Efektivna i efikasna komunikacija kao osnova uspešne organizacije (koautor)
  SYMORG 2006 – Zlatibor 07-10.06.2006.
 
Upravljanje rizicima projekta
  YUPMA 2006 – Zlatibor 15-17.05.2006.
Područje rada: Menadžement, projektovanje organizacije, upravljanje rizicima, bezbednost i zdravlje na radu, upravljanje projektima, standardizacija prema ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, integrisani sistemi menadžmenta, upravljanje pomoću ciljeva…

 

Prikazana metodologija je preuzeta od organizatora Takmičenja za najbolju tehnološku inovaciju u Srbiji.

  1. Rezime
  2. Opis preduzeća
  3. Misija i vizija preduzeća
  4. Analiza tržišta i konkurencije
  5. Poslovna strategija i proizvod/usluga
  6. Poslovni proces
  7. Menadžment
  8. Finansijski plan
  9. Rizici
  10. Dodaci

Polazeći od savremene teorije planiranja u uslovima tržišnog privređivanja, predlaže se da biznis plan firme ima dva komplementarna segmenta, i to: segment uvodnog dela plana i segment osnovnog teksta plana.

  1. Segment uvodnog dela plana treba da sadrži:
    • formulisan naziv biznis plana (na naslovnoj stranici), uz navođenje naziva firme kao nosioca i mesta i datuma njegove izrade;
    • prikladne i overene tekstove (na narednoj stranici) o autorima biznis plana i njegovom prihvatanju od strane nadležnog upravnog organa firme;
    • sadržaj biznis plana (na posebnoj stranici), raščlanjen na delove i njihove elemente; i
    • rezime biznis plana (takođe na posebnoj stranici), sa navođenjem bitnih obeležja firme i osnovnih obeležja i rezultata pripremljenog biznis plana.
  2. Segment osnovnog teksta biznis plana potrebno je da ima sledeću strukturu:
    1. Ostvarenja i mogućnosti daljeg razvoja firme (elementi: opis dosadašnjeg rada i razvoja; struktura i tržišna vrednost raspoloživih sopstvenih osnovnih sredstava; model primenjene organizacije i struktura zaposlenih radnika; bonitet firme u poslednje dve godine; karakteristike menadžerskog tima i razvojne mogućnosti firme u odnosu na gransku konkurenciju);
    2. Projekcija razvoja firme u narednom periodu (elementi: izbor i opis baznih ideje; identifikacija proizvoda/usluga; struktura i delovanje matične konkurencije; determinisanje razvoja obima proizvoda/usluga u planskom periodu; konkretizacija tržišta prodaje; definisanje tržišta nabavke);
    3. Plan tehnologije i organizacija rada (elementi: izbor i opis tehnologije proizvodnje/usluga; prikaz ključnih faza planirane tehnologije; ekološke implikacije tehnologije i zaštita na radu; planirani broj novozaposlenih radnika; model organizacije rada i struktura zaposlenih u planskom periodu i njihova obuka);
    4. Plan materijalne osnove rada (elementi: situacioni plan objekta za proizvodnju/usluge; namena obuhvaćenih poslovnih objekata; izgradnja i potrebne adaptacije objekta; potrebna proizvodna/uslužna oprema – postojeća i nova);
    5. Projekcija ostvarivanja planiranog razvoja (elementi: dinamika realizacije investicionih aktivnosti; vođenje investicionih aktivnosti);
    6. Finansijska analiza planiranog razvoja (elementi: predračun ukupnih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva; i predračun novih ulaganja: konstrukcija finansiranja novih ulaganja; obračun predviđenog kredita; projekcija prihoda u planskom periodu; projekcija rashoda u planskom periodu; projekcija bilansa uspeha u planskom periodu);
    7. Ocena planiranog razvoja (elementi: statička ekonomska ocena projekta; ocena finanasijskog toka sredstava; dinamička ekonomska ocena projekta; ocena rizika projekta; društvena ocena projekta; zaključna ocena projekta).
  1. Rezime investicione studije

    1.1. Uvod
    1.2. Odgovorne osobe za podatke u investicionom programu
    1.3. Rezime

  2. Analiza razvojnih mogućnosti i sposobnosti investitora

    2.1. Opšte informacije o investitoru
    2.2. Tehnički uslovi i obim postojeće proizvodnje
    2.3. Položaj investitora na tržištu prodaje i nabavke
    2.3. Kvalifikaciona struktura i broj uposlenih radnika
    2.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja
    2.5. Konačna ocena razvojnih mogućnosti i sposobnosti investitora

  3. Analiza tržišta prodaje

    3.1. Karakteristike planiranog proizvoda
    3.2. Analiza prodaje i projekcija tržišta
    3.3. Analiza i projekcija ponude
    3.4. Mogući obim plasmana planirane proizvodnje

  4. Tehničko tehnološka analiza

    4.1. Prikaz varijanti tehničko tehnoloških rešenja
    4.2. Način rešenja tehnološkog problema
    4.3. Opis odabranog tehnološkog rešenja
    4.4. Opis opreme
    4.5. Proračun kapaciteta glavnih mašina za proizvodnju
    4.6. Predračunska vrednost opreme
    4.7. Građevinski objekti
    4.8. Tehnički kapaciteti
    4.9. Materijalni input
    4.10. Kasifikaciona struktura radnika

  5. Analiza tržišta nabavke

    5.1. Karakteristike planiranih sirovina i materijala
    5.2. Analiza nabavke u predhodnom periodu
    5.3. Prognoza nabavke

  6. Analiza lokacije
  7. Analiza zaštite čovekove sredine
  8. Organizacioni aspekti investicije
  9. Analiza izvodljivosti i dinamika radova
  10. Ekonomsko finansijska analiza

    10.1. Obim i struktura investicionih ulaganja u osnovna sredstva
    10.2. Obračun potrebnih obrtnih sredstava
    10.3. Obračun troškova proizvodnje i formiranje ukupnog prihoda
    10.4. Izvori finansiranja i obaveze prema izvorima
    10.5. Novčani tokovi projekta

  11. Ocena finansijske i tržšne efikasnosti projekta

    11.1. Statička ocena tržišne efikasnosti projekta
    11.2. Dinamička ocena efikasnosti investicionih ulaganja

  12. Društveno ekonomska ocena projekta
  13. Analiza osetljivosti

    13.1. Statička analiza osetljivosti
    13.2. Dinamička analiza osetljivosti

  14. Zbirna ocena
  1. Uvod koncept programa
  2. Osnovni podaci o investitoru
  3. Tržište plasmana
  4. Tržište nabavke
  5. Lokacija
  6. Tehničko tehnološka analiza
  7. Organizacija
  8. Ekologija
  9. Dinamika implementacije projekta
  10. Ekonomska finansijska analiza
  11. Analiza osetljivosti

Prilikom pisanja biznis plana za nemačkog partnera/institucije treba obratiti pažnju na to da Nemci vole više teksta i tabela i posebno se fokusiraju na finansijske detalje.

Tipičan nemački model odlikuje sledeća struktura:

1. Rezime

2. Preduzeće
      2.1 Poslovna ideja
      2.2 Pravna forma
      2.3 Sopstvenik Menadžment
            2.3.1 Organizacioni menađment shema
            2.3.2 Ključne osobe i njihovi zadaci, zamene
      2.4 Dosadašnji uspesi autora

3.  Proizvodi usluge
      3.1 Proizvodi/Asortiman
      3.2 Životni ciklus
      3.3 Istraživanje i razvoj
      3.4 Obrt / primena novih tehnologija

4. Tržišta
      4.1 Geografska tržišta
      4.2 Potrošački segment / tržišni partner
      4.3 Tržišne šanse
      4.4 Tržišne opasnosti

5. Konkurencija / tržišna pozicija
      5.1 Konkurencija proizvodi za substituciju
      5.2 Konkurenti na tržištu
            5.2.1 Konkurent 1 detaljna analiza
            5.2.2 Konkurent 2
            5.2.3 Konkurent 3
      5.3 Sopstvena tržišna pozicija
      5.4 Jačine i slabosti našeg preduzeća
            5.4.1 Jačine
            5.4.2 Slabosti

6. Proizvodnja / Prodaja / Infrastruktura
      6.1 Prodajna struktura i organizacija
      6.2 Proizvodnja / Nabavka
            6.2.1 Proizvodnja / Kupovina / Lager
            6.2.2 Snadbevači / Ekstremne zavisnosti
      6.3 Organizacija
            6.3.1 Organizaciona struktura
            6.3.2 Personal
            6.3.3 Infrastruktura
            6.3.4 Mesto
            6.3.5 TQM, Kontroling

7. Vizija i strategija realizacija
      7.1 Vizija
      7.2 Strategija
            7.2.1 Suštinske kompetencije
            7.2.2 Poslovni procesi
            7.2.3 Geografska tržišta
            7.2.4 Ciljni segmenti profil kupca
            7.2.5 Marketing sredstva
7.3 Najznačajniji izazovi
7.4 Greške koje treba izbeći

8. Operativno i finansijsko planiranje
      8.1 Ciljevi prodaje
      8.2 Tržišni udeo / proizvodni ciljevi
      8.3 Ciljevi kod najznačajnijih klijenata
      8.4 Dugoročni ciljevi
      8.5 Investicije / Amortizacija
            8.5.1 Plan likvidnosti
            8.5.2 Bilans uspeha
      8.6 Finansijska struktura
            8.6.1 Sopstveni kapital
            8.6.2 Strani kapital ( uključujući i lizing)
      8.7 Plansko knjigovodstvo

9. Analiza rizika
      9.1 Ekstremni rizici
      9.2 Interni rizici

Prilozi i dokumentacija

 

Dear Visitor,
Welcome to the web site at
www.SrdjanSimic.com.

srdjanYou are viewing the 5th version of the site which was originally created as the personal presentation of Mr. Srdjan Simic. As time passed, the site experienced smaller or bigger changes. This version has been extensively changed in both contents and quality.

On this site you can find informative articles in the field of organizational design, standardization and certification, business plan methodologies and OH&S risk assessments.


In addition to informative articles at this place you can get Information on providing of consulting services in mentioned areas. Thanks to assembled team of professionals with years of rich experience in dealing with small and large organizations, we are able to provide you with services in the following areas:

  • Organizational design
  • Implementation of management systems (according to ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001…)
  • OH&S risk assessment in accordance with the law of the Republic of Serbia
  • Development of business plans
  • Web design
  • Web based applications designing…

Also, we would like to thank you in advance for any criticism, suggestions or compliment we receive from you and promise that we will strive to constantly improve the site content in both – qualitative and quantitative point of view.

 

At the moment, full version of the site is available in Serbian only.

 

 

Novi Sad, September 18, 2012

Srdjan Simic

Poštovani posetioče,
Dobrodošli na adresu www.SrdjanSimic.com.

srdjan

Pred Vama se nalazi peta po redu verzija sajta koji je prvobitno zamišljen kao lična internet prezentacija. Vremenom Sajt je prolazio kroz manje i veće promene. Ova verzija sajta predstavalja drastičan preokret u kvalitetu i sadržaju.

Sajt je informativnog karaktera. Na stranicama sajta možete naći informativne tekstove iz oblasti projektovanja organizacije, standardizacije i sertifikacije, metodologije izrade biznis planova, upravljanja rizicima i procene rizika na radnom mestu i u radnoj okolini.

Pored informativnih tekstova, na ovom mestu možete dobiti informacije o pružanju konsultantskih usluga iz pomenutih oblasti. Zahvaljujući okupljenom timu profesionalaca sa bogatim višegodišnjim iskustvom u radu sa, kako malim, tako i velikim sistemima u mogućnosti smo da Vam pružimo usluge iz oblasti:

  • projektovanja organizacije
  • HR poslova
  • implementacije sistema menadžmenta (prema zahtevima ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001…) proceni rizika na radnom mestu i u radnoj okolini, a u skladu sa zakonskom regulativom R. Srbije
  • izradi biznis planova
  • web dizajna
  • projektovanja web baziranih aplikacija…

Ovom prilikom bismo želeli da Vam se unapred zahvalimo za svaku kritiku, sugestiju ili pak pohvalu koju dobijemo od Vas uz obećanje da ćemo se truditi da konstantno unapređujemo sadržaj sajta kako u kvalitativnom tako i u kvantitativnom pogledu.

 

Srđan Simić

Ukoliko imate bilo kakvih pitanja, sugestija ili komentara budite slobodni da nas kontaktirate putem donje forme ili e-mail-a. Ako primetite da neki link nije ispravan ili da nešto na samom sajtu ne radi kako treba, molimo Vas da nas obavestite. Takođe, možete nas kontaktirati i direktno – putem telefona.

Mobilni: 063/525-873
Adresa: Bulevar patrijarha Pavla 61
21000 Novi Sad
E-mail: ssimicatEUnet.rs

 

 

 

 

 

 

Vaše ime: *

Vaša e-mail adresa: *

Naslov poruke: *

Poruka: *

* Obavezna polja.

If you have any questions, suggestions or comments, do not hesitates to contact us via this form, please. If there are any broken link, tell us, please. Also, you can contact us directly by the phone.

Cell: +381-63-525-873
Address: Somborska 61
21000 Novi Sad
Serbia
E-mail: ssimicatEUnet.rs

 

 

 

 

 

 

Your name: *

Your e-mail address: *

Subject: *

Message: *

* Required fields.

 

Full Name: Srdjan Simic
Date of Birth: 11-june-1980
Proffesional title: Master in Engineering Management
Education:
Faculty of Technical Sciences, Novi Sad (1999-2005)
  Field: Industrial Engineering and Management
  Major: Engineering Management
  Submajor: Enterprise Management
  
Secondary School for Electrical Engineering Technicians “Mihajlo Pupin”, Novi Sad (1995-1999)
  Major: Technician in Electronics
Proffesional Experience:
PanMax Solutions d.o.o Novi Sad
  Consulting in various business fields; Health and Safety Environment; trainings in the field of management systems, HR, risk management, designing of the HSE information system – OHSIS, web designing…
 
Petroleum Industry of Serbia (NIS a.d.), Novi Sad
  Department: System Support Department
  Position: Organizational Development Manager
 
Petroleum Industry of Serbia (NIS a.d.), Novi Sad
  Department: System Support Department
  Position: Organizational Development Coordinator
 
NIS-Naftagas (Petroleum Industry of Serbia), Novi Sad
  Department: Master Business Assistance
  Position: Designer of Technical Information Systems
  
Faculty of Technical Sciences, Novi Sad
  Department: Marketing
  Position: Associate
  
Faculty of Technical Sciences, Novi Sad
  Department: Web Team
  Position: Executive Manager
Courses, Seminars – Certificates:
Certificate of passed professional exam on competency for doing jobs of occupational health and safety (September 2018)
  Organized by: Ministry of Labor, Employment, Veterans’ and Social Affairs, Administration for Occupational Health and Safety
 
Internal Auditors for EHS Management Systems (ISO14001:2004/OHSAS 18001:2007) (June, 2013)
  Organized by: Consult ADQM,
Belgrade
 
Business Process Modeling with ARIS Business Architect – ATS (June, 2012)
  Organized by: IDS Scheer Academy
 
Certificates of passed the final exams of courses and obtaining the title Senior Risk Assessor (HSE area) in project Enhancing Industrial Safety, Environmental Protection and Risk Management in Serbia by means of dedicated Training, Education and Technology Transfer (ESPRIT) (February, 2009 – March, 2010)
  Organized by: Stainbeis University – Advanced Risk Technologies, Berlin, Germany
 
Certificate of passed the examination for Internal Auditor according to ISO 9001:2000 and ISO 19011:2002 (June, 2008)
  Organized by: IIS – Research and Technology Center, Novi Sad
 
Certificate of passed the examination for Internal Auditor according to ISO 14001:2004 and ISO 19011:2002 (june, 2008)
  Organized by: IIS – Research and Technology Center, Novi Sad
 
Occupational Health and Safety System – Workplace Risk Assessment (February, 2008)
  Organized by: Institute of Economic Diplomacy, Belgrade 
  
Introduction to Integrated Management Systems – ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 (October, 2007)
  Organized by: Lloyd’s Register Quality Assurance Ltd., Belgrade
  
Protection of Copyright and Intellectual Property (December, 2005)
  Organized by: Ministry of Science and Environment Protection, University of Novi Sad and Serbian Chamber of Commerce
  
How to Make Convincing Business Plans(September, 2005)
  Organized by: Ministry of Science and Environment Protection, University of Novi Sad and Serbian Chamber of Commerce
  
Project Management (June, 2005)
  Organized by: IIS – Research and Technology Center, Novi Sad
Published Works:
Tools to determine and monitor the general and specific objectives (MBO-Management by Objectives, BSC – Balanced Scorecard, KPI – Key Performance Indicators) in terms of different management systems (group of authors)
  XX Conference on Quality – Sutomore, Montenegro, 09-11 September 2013
 
From Vertical to Horizontal: Reorganizing a Large Company in Serbia (group of authors)
SYMORG 2012 – Zlatibor Mountain 05-09 June 2012
 
Occupational Health and Safety Environment from the perspective of Quality Costs
  ICDQM-2008 – 11th Intenational Conference, Dependability and Quality Management – Belgrade, 18-19. June 2008
 
Risk Management Approach  in oil and gas industry as well as one of bases for Integrated Sistem Management cost model development
  YUSQ – United Association of Serbia for Quality, 4th Conference of YUSQ Committee for QI in Process Industry – Novi Sad, 22-23 November 2007
 
Entrprise Risk Management in Function of Project Risk Management
  YUPMA 2007 – Zlatibor Mountain 06-08 June 2007
 
Effective and Efficiant Communication As a Base of Successful Organization (coauthor)
  SYMORG 2006 – Zlatibor Mountain 07-10 June 2006
  
Risk Management of Projects
  YUPMA 2006 – Zlatibor Mountain 15-17 May 2006
Interests: Management, Organizational Design, Risk Management, OH&S, Project Management, Standardization in accordance with ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, Integrated Management Systems, Management by Objectives…

 

Biznis planTeško je da neko ozbiljno shvati nečiji biznis ako je o njemu zaista malo ili čak ništa napisano, o njegovoj strukturi, budućim smernicama ili pozicijama na tržištu koje planiramo da zauzmemo i sl. Biznis plan se sve češće ističe kao značajna pretpostavka uspešnog rada i poslovanja preduzeća, uslov za otpočinjanje bilo kakvih aktivnosti čiji je cilj – privlačenje kapitala i povezivanje sa domaćim i ino partnerima, pa i kao izvor informacija za odlučivanje o mogućnostima povećanja profita.
 
Šta je biznis plan? Biznis plan predstavlja “putnu mapu” posla. To je poslovna ideja razrađena u svim neophodnim segmentima i testirana na papiru.
 
U praksi se, kada je reč o biznis planu, često upotrebljavaju i termini:
  • investicioni program
  • studija izvodljivosti i dr.

kao sinonimi. 

 
U našoj praksi se još uvek primenjuje Zajednička metodologija investicionog programa, objavljena u “Službenom listu SFRJ”, br.50/87. koja je tada usaglašena sa metodologijom Svetske banke. Naravno, postoji dosta različitih metodologija – možemo slobodno reći: koliko finansijskih institucija toliko i metodologija.

Treba napomenuti da se biznis plan i investicioni program razlikuju po obimu, sadržaju i veličini investicije za koju se rade. Suštinska razlika je u tome što se investicioni program radi za predračunsku vrdnost investicije veće vrednosti i u sklopu tog dokumenta se vrše dodatne analize na koje ćemo se kasnije osvrnuti. Danas, uslovno govoreći, gotovo da i nema razlike. Biznis plan sadrži skoro sve što sadrži i investicioni program, te su ova dva pojma prihvaćena kao sinonimi iako i dalje imaju određenih razlika. Naravno, treba istaći da veliki broj institucija i dalje prave razliku između ova dva pojma.

Takođe, možemo reći da biznis plan predstavlja dokument u kojem su detaljno prikazani operativni i finansijski aspekti neke poslovne ideje, projekta, budućeg ili postojećeg preduzeća. Biznis plan nam pomaže da sagledamo sve izazove koji nas čekaju na putu realizacije neke poslovne ideje. On predstavlja plan budućih aktivnosti (u momentu pisanja). Ovim dokumentom dokazujemo ekonomsku opravdanost investicionih ulaganja. Biznis plan omogućava da se utvrdi gde se trenutno nalazimo, u kom smeru želimo da se krećemo, i na koji način ćemo stići do cilja u relaizaciji ideje (projekta). Dobro napisan biznis plan, uvek će nam ukazivati na postavljene ciljeve, potencijalne rizike i moguće rezultate. Čak ta više, dobro napisan i koncipiran biznis plan može biti krucijalni faktor u procesu pregovora sa investitorima ili menadžmentom kompanije o ulaganju u neki projekat.

Biznis plan pomaže da se definiše strategija poslovanja, i ukoliko se pravilno koristi, ovaj plan će motivisati i pokrenuti kako zaposlene tako i same autore biznis plana. Stručnjaci smatraju da je on samo početak ostvarivanja poslovnog uspeha i način da se realni ciljevi ispune putem najboljih, definisanih strategija.

Znači, svaki biznis, bio on mali ili veliki mora da ima plan, tj. mora se planski upravljati njegovim procesima. Svejedno da li otvaramo desetu poslovnicu svoje firme ili izlazimo sa svojim kapitalom na berzu.

Prilikom sastavljanja biznis plana teba voditi računa o brojkama koje predstavljaju konkretne podatke vezane za neki projekat, procenama snaga i slabosti projekta, objašnjenju poslovne logike koja se krije iza projekta, iskustvu i kompetencijama menadžment tima i sl.

U biznis planu se ne treba koristiti neistinama, tj. treba koristiti samo realne i istinite podatke i informacije. U toku razrade biznis plana, ukoliko se ne koristite tačni podacima može doći do nelogičnosti koje i jesu posledice nekorišćenja tačnih podataka. Takođe, ukoliko se biznis plan piše za investitotra ili u sklopu zahteva za kredit, donaciju i sl. onaj ko bude čitao biće sigurno od ranije upoznat ili će se upoznati sa delatnošću o kojoj je reč u samom biznis planu, kao i sa trendovima u grani industrije u kojoj će se biznis svrstavati.

Postupak izrade biznis plana je razvojni proces koji evaluira od početne ideje, preko ocene njenih realnih šansi u okruženju na tržištu, do sveobuhvatne projekcije realizacije sa simulacijama mogućnosti i načinima ostavrenja.

Pri izradi biznis plana treba voditi računa o sledećem:

  1. da je sadržaj jasno sistematizovan i podeljen
  2. da je predstavljanje dugoročnih ciljeva i pripadajuće strategije optimalne dužine
  3. da će planirane mere za ostavrivanje definisanih ciljeva biti navedene i izvršene
  4. da su uzeti u obzir relevantni politički, privredni, tehnološki i pravni poslovi
  5. da je predstavljanje usmereno na čitaoca
  6. da se za vremenski okvir uzima najmanje 3-5 godina
  7. da biznis plan ne obuhvata više stranica od zahtevanog (od strane kreditora, investitora i sl.)
  8. da se pored šansi i potencijala prikažu i rizici…

 

Koliko treba da bude dugačak biznis plan? U zavisnosti od onoga za šta se koristi biznis plan, on može biti različite dužine – od svega nekoliko kucanih stranica pa sve do planova sa nekoliko stotina stranica koji opisuju kompleksno poslovanje.

Dužina biznis plana uglavnom zavisi od prirode biznisa. Ukoliko ima jednostavan koncept, neće biti potrebno mnogo teksta da se potencijalnom investitoru predoči šta je cilj poslovne ideje. S druge strane, ukoliko se pokreće nova vrsta posla u okviru neke privredne grane, biće potrebno više objašnjenja šta će se raditi.

Prilikom pisanja biznis plana, postavlja se pitanje koju metodologiju koristiti. Generalno, postoji više prihvaćenih metodologija. U literaturi možemo naići i na konstataciju da, uslovno govoreći, postoji onoliko metodologija koliko i finansijskih institucija. Međutim, mi ćemo ovde pobrojati neke od metodologija, a kasnije i prikazati njihovu strukturu:

  1. Svetska banka (investicioni program)
  2. Metodologija za Start-up preduzeća (metodologija organizacije takmičenja za najbolju tehnološku inovaciju u Srbiji)
  3. Fond za razvoj Republike Srbije
  4. UNIDO (United Nation Industrial Development Organisation)
  5. Tipični američki model
  6. Tipični nemački model